SCGP ผ่อนแรงกดดันจากสงคราม ราคาน้ำมัน และต้นทุนเรซินที่พุ่งสูง SCGP พลิกเกมกลยุทธ์ 3 ขั้น Resolve-Resilient-Reform เร่งเปลี่ยนผ่านสู่บรรจุภัณฑ์ยั่งยืน ลงทุนปี 2569 กว่า 10,000 ล้านบาท เจรจาวัตุดิบ ลดต้นทุน ปรับเปลี่ยนแหล่งพลังงานวัตถุดิบ ปรับโครงสร้างธุรกิจพร้อมปรับตัว สู่ESG จากผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์สู่ ธุรกิจตอบโจทย์โลกสีเขียว เชื่อมนวัตกรรม ESG และความต้องการของลูกค้า ตั้งเป้าองค์กร Nature Positive ภายในปี 2030 ธุรกิจไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม  

นายวิชาญ  จิตร์ภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซีจี แพจเกจจิ้ง จำกัด (มหาชน)หรือ SCGP  เปิดเผยถึง แนวคิดการบริหารความความเสี่ยงและปรับตัวให้อยู่รอด พร้อมกันกับวางกลยุทธ์พลิกวิกฤตเป็นโอกาส จากลกระทบจากความตึงเครียดในตะวันออกกลางและความผันผวนของราคาน้ำมัน ที่กำลังแรงกดดันต่ออุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์ โดยเฉพาะต้นทุนพลังงาน ค่าขนส่ง และวัตถุดิบกลุ่มปิโตรเคมี เช่น เรซินและโซลเวนต์ กำลังขาดแคลนในบางช่วง โดยเฉพาะ ความเสี่ยง ด้านต้นทุนวัตถุดิบและซัพพลายเชน โดยพอร์ตของบริษัทมีบรรจุภัณฑ์กลุ่มโพลิเมอร์ราว 15% ที่ได้รับผลกระทบจากราคาปิโตรเคมีและภาวะวัตถุดิบตึงตัว ขณะเดียวกัน ราคาน้ำมันกระทบต่อกำลังซื้อผู้บริโภคที่มีค่าครองชีพสูงขึ้น

ทั้งนี้ ภายใต้ภาวะวิกฤต สถานการณ์ต้นทุนพลาสติกที่ปรับตัวสูงขึ้น ยังมีโอกาสพลิกเร่งให้ลูกค้าหันมาปรับรูปแบบบรรจุภัณฑ์ประเภทกระดาษ และพลาสติกเบามากขึ้น เพื่อลดปริมาณการใช้พลาสติก ลดน้ำหนักบรรจุภัณฑ์ จึงปรับจากพลาสติกแข็งไปสู่บรรจุภัณฑ์แบบรีฟิล หรือใช้วัสดุผสม เช่น กระดาษเคลือบลามิเนตพลาสติก รวมถึงการใช้วัสดุรีไซเคิลอย่าง PCR ซึ่งเริ่มมีความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุนมากขึ้นเมื่อเทียบกับพลาสติกใหม่

ทั้งนี้ SCGP ได้วางกลยุทธ์ที่จะพลิกวิกฤตไปสู่ความยั่งยืนใน 3 สเต็ป ประกอบด้วย แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าให้ผ่านพ้นวิกฤต สร้างภูมิคุ้มกัน ปรับตัวยืดหยุ่น และปฏิรูป และโครงสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน (Resolve – Resilient – Reform) 

1. Resolve แก้ปัญหาเฉพาะหน้า เพื่อลดแรงกระแทกจากวิกฤต

เป็นการรลงมือแก้ปัญหาเร่งด่วนที่เกิดขึ้นตรงหน้า ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนพลังงานสูง ราคาน้ำมันผันผวน สงครามการค้า ซัพพลายเชนสะดุด วัตถุดิบขาดแคลน หรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนเร็ว โดยการมีมาตรการเร่งด่วนเพื่อลดผลกระทบต่อธุรกิจ ลูกค้า คู่ค้า และกระแสเงินสด เช่น การเจรจาวางแผนทำสัญญาซื้อขายวัตถุดิบล่วงหน้ามากขึ้น และการบริหารซัพพลายเชนอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าและลูกค้า หาแหล่งวัตถุดิบสำรอง เพิ่มซัพพลายเออร์มากกว่าหนึ่งราย กระจายความเสี่ยงลดการพึ่งพาประเทศหนึ่งเป็ฯหลัก วางแผนสต็อกสินค้าให้เหมาะสม

“เมื่อซัพพลายเชนโลกไม่แน่นอน องค์กรต้องมีแผนสำรอง ทั้งด้านซัพพลายเออร์ วัตถุดิบ การขนส่ง และสต็อกสินค้า เพื่อไม่ให้ธุรกิจสะดุด เดินหน้าบริหารซัพพลายเชนอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าและคู่ค้า โดยเน้นการทำสัญญาที่อิงราคาวัตถุดิบมากขึ้น เพื่อให้สามารถปรับราคาขายตามต้นทุนได้อย่างเหมาะสม พร้อมกับ ควบคุมต้นทุน บริหารสินค้าคงคลัง และรักษาวินัยทางการเงิน เพื่อรองรับความผันผวนในช่วงครึ่งหลังของปี” 

2. Resilient สร้างภูมิคุ้มกัน ให้ธุรกิจพร้อมปรับตัวยืดหยุ่นแข็งแรงและฟื้นตัวได้เร็ว

เมื่อผ่านช่วงวิกฤติต้องพร้อมอยู่รอดในอนาคต พร้อมมีภูมิคุ้มกัน ปรับตัวยืดหยุ่นพร้อมเติบโตอย่างแข็งแรง รองรับความผันผวนครั้งต่อไปได้ เปลี่ยนจากการแก้ปัญหารายวัน ไปสู่การสร้างระบบที่ทำให้ธุรกิจมีความยืดหยุ่นมากขึ้น การกระจายความเสี่ยง ไม่พึ่งพาวัตถุดิบ แหล่งพลังงาน ตลาด หรือซัพพลายเออร์จากแหล่งเดียว  ลดต้นทุนพลังงาน เช่น ปรับเครื่องจักร ลดการใช้ไฟฟ้า ใช้พลังงานหมุนเวียน ติดตั้งโซลาร์รูฟท็อป บริหารน้ำ และลดของเสียในกระบวนการผลิต ซึ่งช่วยทั้งลดต้นทุนและลดคาร์บอน  

นอกจากนี้ มีการเสริมสภาพคล่องและวินัยทางการเงิน เพื่อให้มีทุนเพียงพอ พร้อมลงทุนต่อโครงการสำคัญ เช่น โครงการลดพลังงาน เทคโนโลยีดิจิทัล หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ รวมถึงพัฒนาด้านคน ยกระดับทักษะพนักงาน ให้รับมือกับเทคโนโลยีใหม่ ESG และความเสี่ยงที่ซับซ้อนขึ้น เพราะความยืดหยุ่นของธุรกิจเกิดจากการสร้างคนที่ปรับตัวได้เร็วด้วย

รวมไปถึงการ  การเตรียมพร้อมด้านESG Scope3 พัฒนาซัพพลายเชนให้โปร่งใสและตรวจสอบได้  รองรับโลกธุรกิจใหม่ เกี่ยวกับการตรวจสอบความโปร่งใส คาร์บอนฟุตพรินต์ และมาตรฐานของลูกค้าต่างประเทศ องค์กรจึงต้องเก็บข้อมูลจากซัพพลายเออร์มากขึ้น และช่วยคู่ค้าให้ปรับตัวไปด้วยกัน

“Resilient คือเสริมภูมิงธุรกิจไม่อ่อนไหวต่อโลกผันผวน ไม่ว่าจะเป็นสงคราม ราคาน้ำมัน ภัยธรรมชาติ กฎเกณฑ์คาร์บอน หรือมาตรฐาน ESG เข้มข้น ทำให้ฟื้นตัวได้เร็วและกลับมาแข็งแรงกว่าเดิม ลงทุนในพลังงานทางเลือก เช่น พลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานหมุนเวียน และระบบประหยัดพลังงาน ลดต้นทุนระยะยาว เพราะพึ่งพาพลังงานฟอสซิลมีความเสี่ยง วางระบบธุรกิจที่ยืดหยุ่น คนที่ปรับตัวได้โดยใช้ข้อมูลตัดสินใจให้ทันเวลา โดยเฉพาะเก็บข้อมูล ESG คาร์บอนฟุตพรินต์ตลอดห่วงโซ่อุปทาน จะกลายเป็นเกราะป้องกันสำคัญของธุรกิจไทยในตลาดโลก”

3. Reform ปฏิรูปธุรกิจใหม่ ให้แข่งขันได้ในโลกที่เปลี่ยนไป

มีการปรับโครงสร้างธุรกิจอย่างจริงจัง เพื่อให้เหมาะสมกับโลกใหม่  ประกอบด้วยการ ปรับจากการผลิตแบบใช้ทรัพยากรสูง ไปสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน เศรษฐกิจสีเขียว  เปลี่ยนจาก ESG ที่เป็นภาระ ไปสู่ ESG ที่สร้างโอกาสทางธุรกิจ และเปลี่ยนจากการรายงานความยั่งยืนเพื่อทำตามกฎ ไปสู่การใช้ข้อมูล ESG เป็นกลยุทธ์บริหารความเสี่ยงและดึงดูดเงินทุน อาทิ พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ใช้วัสดุรีไซเคิล บรรจุภัณฑ์ที่ย่อยสลายได้ วัสดุทดแทนพลาสติก หรือบริการที่ช่วยลูกค้าลดคาร์บอน

นอกจากนี้มีการ  ปรับโครงสร้างการลงทุน ไปสู่ Green Investment หรือการลงทุนที่ช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เช่น โรงงานประหยัดพลังงาน พลังงานหมุนเวียน ระบบรีไซเคิล ระบบจัดการน้ำ และเทคโนโลยีลดคาร์บอน เพิ่มประสิทธิภาพ EGS และนวัตกรรม (Innovation)  ปี 2569 วางแผนลงทุนประมาณ 10,000 ล้านบาท โดยแบ่งเป็น Growth CAPEX 5,500 ล้านบาท และงบสำหรับ ซ่อมบำรุง ประสิทธิภาพ ESG นวัตกรรม และอื่น ๆ 4,500 ล้านบาท

โดยเป้าหมายสำคัญ จะวางจุดยืนจากผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์ ไปสู่ผู้ให้บริการโซลูชันที่เชื่อมโยงนวัตกรรม ความยั่งยืน และความต้องการของลูกค้าเข้าด้วยกัน โดยมีเป้าหมายเพิ่มสัดส่วนบรรจุภัณฑ์เพื่อผู้บริโภค ใช้ AI เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และเพิ่มสัดส่วนเชื้อเพลิงทางเลือกเป็น 40% ในปี 2569

“SCGP วางการลงทุนให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การเติบโต เพิ่มประสิทธิภาพ ESG นวัตกรรม และการยกระดับธุรกิจในระยะยาว  เพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนผ่าน รองรับการเติบโตที่มีคุณภาพและรับมือความผันผวนของเศรษฐกิจโลกได้ดีขึ้น” 

 ESG ปักเสาเข็มโครงสร้างความยั่งยืน 

SCGP เดินหน้าปรับโครงสร้างธุรกิจจากการเป็นผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์ ไปสู่การเป็น ผู้ให้บริการโซลูชันบรรจุภัณฑ์ครบวงจร ที่เชื่อมโยงทั้งประสิทธิภาพการผลิต การบริหารต้นทุน นวัตกรรม ESG และการเติบโตในภูมิภาคอาเซียน โดยเฉพาะตลาดอินโดนีเซีย เวียดนาม และไทย โดยการ ปรับโครงสร้างพลังงาน ลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ

นอกจากนี้  ยังขยายธุรกิจบรรจุภัณฑ์แบบครบวงจร ครอบคลุมทั้ง บรรจุภัณฑ์เพื่อผู้บริโภค บรรจุภัณฑ์กระดาษ บรรจุภัณฑ์พอลิเมอร์ บรรจุภัณฑ์อาหาร เยื่อ กระดาษ และรีไซเคิล ซึ่งเชื่อมโยงกับแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน เพิ่มฐานกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภค อาหารแช่แข็ง อาหารกระป๋อง สินค้าเกษตร เครื่องใช้ไฟฟ้าตามฤดูกาล และบรรจุภัณฑ์อาหารฟาสต์ฟู้ด

 “ธุรกิจบรรจุภัณฑ์แบบครบวงจรช่วยให้ SCGP สร้างมูลค่าเพิ่มได้มากขึ้น พร้อมรองรับความต้องการด้านบรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ครอบคลุมโซลูชันเชื่อมโยงตั้งแต่วัตถุดิบ การออกแบบ การผลิต การรีไซเคิล และการตอบโจทย์ลูกค้าปลายทาง”

ในระยะยาว Reform ยังหมายถึงการ สร้างระบบนิเวศใหม่ร่วมกับคู่ค้าและลูกค้า เช่น ร่วมมือกับซัพพลายเออร์ในการลดคาร์บอน พัฒนาสินค้ารักษ์โลกกับลูกค้า สร้างโมเดลรับคืนบรรจุภัณฑ์ หรือเปลี่ยนของเสียให้กลับมาเป็นวัตถุดิบใหม่

สำหรับประเด็นความยั่งยืน SCGP  วางแผนภายใต้มาตรฐาน MSCI ESG Rating ที่ระดับ A และตั้งเป้ายกระดับสู่ AA รวมถึงเริ่มดำเนินงานตามกรอบ TNFD เพื่อประเมินผลกระทบทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับธรรมชาติ โดยตั้งเป้าเป็นองค์กร Nature Positive ภายในปี 2030

 TNFD เมื่อการดูแลธรรมชาตต้องอยู่ในงบการเงิน  

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา  ความเสี่ยงจากธรรมชาติ กลายเป็นตัวเลขที่ปรากฏอยู่ในงบการเงินโดยตรง ทั้งต้นทุนวัตถุดิบที่พุ่งสูงเพราะภัยแล้ง ห่วงโซ่อุปทานที่หยุดชะงักเพราะน้ำท่วม หรือมูลค่าสินทรัพย์ที่ลดลงเพราะระบบนิเวศเสื่อมโทรม ธุรกิจจึงต้องทำ  TNFD (Taskforce on Nature-related Financial Disclosures  (กรอบการเปิดเผยข้อมูล รายงานความเสี่ยงและโอกาสทางการเงินจากการพึ่งพาธรรมชาติและ ระบบนิเวศ โดยในปีปีที่ผ่าน แบ่งกลุ่มอุตสาหกรรมมีการจัดกลุ่มและคาดว่าจะวางกรอบในไตรมาสหน้า เป้าหมายคือการสู่  Nature Positive ภายในปี 2030 ภายใน 4 ปีข้างหน้า ธุรกิจต้องหยุดทำลายธรรมชาติ และมีส่วนฟื้นฟูธรรมชาติแบบวัดผลได้จริง 

หลังจากเริ่มประเมิน TNFD ตั้งแต่ปี 2025 ในพื้นที่นำร่อง 10 แห่ง แบ่งเป็นภายใต้งานของ SCGP 8 แห่ง ลูกค้า 1 แห่ง และซัพพลายเออร์ 1 แห่ง เพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านธรรมชาติและเชื่อมโยงกับข้อมูลทางการเงิน โดยเฉพาะต้นน้ำของธุรกิจเยื่อและกระดาษ เช่น การปลูกยูคาลิปตัส การจัดสรรพื้นที่อนุรักษ์ 10% การไม่ตัดไม้ทำลายป่า การไม่ใช้พันธุ์ดัดแปลงพันธุกรรม และการใช้ดาวเทียมร่วมกับ AI เพื่อติดตามผลผลิตและสุขภาพของพื้นที่ปลูก

สิ่งที่ตามมาจากแนวคิดดังกล่าวคือ สัดส่วนของรายได้ของธุรกิจเกิดจาก โพลิเมอร์หรือผลิตภัณฑ์ที่พึ่งพาทรัพยากรธรรมชาติในสัดส่วนสูงถึง 15% ของยอดขาย จึงต้องหาวิธีการชดเชยโดยการปลูกป่าเพื่อลดผลกระทบ ที่จะ

“ปลูกต้นไม้อาจจะดูดซับคาร์บอนได้บางส่วน แต่กรอบ TNFD และมีผลต่อตัวเลขการรายงาน แต่ถ้าปลูกแบบเชิงเดี่ยวโดยไม่ดูแลระบบนิเวศโดยรวม ก็ไม่สามารถอ้างว่าชดเชยได้อย่างสมบูรณ์ กุญแจสำคัญอยู่ที่ การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานต้นน้ำอย่างเป็นระบบ” 

โดยธุรกิจของ SCGP มีส่วนเกี่ยวข้องกับการใช้ป่ายูคาลิปตัส เป็นพืชเศรษฐกิจสำคัญในห่วงโซ่อุตสาหกรรม ต้องเลือกพันธ์ุที่ใช้น้ำน้อยทนเกลือ ควบคู่กันนั้น ต้องจัดสรรพื้นที่อนุรักษ์ควบคู่กับพื้นที่ปลูก เพื่อให้ระบบนิเวศยังทำงานได้และรักษามาตรฐานการเผาป่า ( Zero Deforestation) พร้อมกันกับทำธุรกิจโดยให้ธรรมชาติเป็นส่วนหนึ่งของสมการต้นทุนและผลตอบแทนอย่างจริงจัง

นอกอจากนี้ ผลผลิตที่เพิ่มพื้นที่ป่าปลูก พื้นที่ชุมชน และการจัดการที่ดีขึ้น คือคำตอบที่ยั่งยืนกว่าการซื้อคาร์บอนเครดิตเพียงอย่างเดียว นั่นคือทิศทางที่ TNFD กำลังผลักดันให้ทุกบริษัทในภูมิภาคนี้เดินไปพร้อมกัน